Időgép

Jelentések a történelem szerelőcsarnokából

A főnöklés évszázada. Amit mindig is tudni szerettél volna a 20. századról, de soha nem érted fel ésszel (II).

2015. október 22. 16:01 - gézagyerek

Cohen, Yves : Le siècle des chefs. Une histoire transnationale du commandement et de l'autorité, Editions Amsterdam, 2014.

A vezérek cselekvés közben

 

             Ha nem volna második része a könyvnek, akkor sem szólhatnánk egyetlen szót sem: egy komplett, eddig szinte teljesen elhanyagolt, nem is kutatott, a 20. századot mégis meghatározó diszkurzív gyakorlatot tár elénk, komoly elméleti belátásokkal. De van neki. És a tüzijáték valójában itt indul be. Cohen ugyanis úgy konstruálja meg könyvét – és ez teszi eszméletlenül izgalmassá – hogy tudományos munkában ritkán látható, módszertanilag is fenntartott feszültség van a két rész között. E második, általa pragmatikusnak nevezett részben Cohen komolyan veszi a gouvernementalitás egyik központi elemét, az intézményeken végzett gyakorlatok elsődlegességét - úgy azonban, hogy átlépi azt a határt, amelyet Foucault önmagának állított fel, amikor kizárólag diszkurzív gyakorlatokat elemzett -, és mélyen behatol a vezetés praxisába. Meg is kapjuk a magunkét, hogy a fal adja a másikat: a gyakorlatok története nem mentalitástörténet, és semmilyen struktúra vagy reprezentációtörténetről nincs itt szó (amivel az elmúlt harmincöt évben operáltak jobbra-balra) – a társadalmi világot olyan egységekbe szervezi, amellyekkel eltávolodik az egyéni viselkedésektől és a társadalmi totalitások történetétől egyaránt. Így a történeti tárgy köztes ontológiai dimenziót vesz fel: a társadalmi gyakorlat mint cselekedetek, tárgyak, diskurzusok, technnológiák komplex artikulációja áll elénk.

                Ezzel az eljárással a vezérként cselekvés olyan jellegzetességeihez jut el Cohen, amelyek a róla szóló diskurzusban nem igazán bukkannak fel. A vezér-lét különböző szintjei és különböző területei kerülnek elénk a 30-as évekből: egy francia nagyvállalat termelési igazgatója, a szovjet Putyilov-gyár közép és felsővezetése, illetve maga Sztálin a terror tetőfokának pillanataiban. Ehhez minden esetben ritka, különösen gazdag forrásokon keresztül vezet az út. Az eredmények dupla pirossal húzzák alá azt a paradoxont, amelyet végső soron a könyv módszertani kettőssége állított elő és emelt elénk igen éles fényben: egyrészről a főnöklés diskurzusát a tömeg mint probléma megjelenése alakította ki, és számos kontinuitás fedezhető fel benne, elsősorban a karizmatikus vezető alakjában; másrészről a főnök, mint organizátor alakjával a specializálódó kisebb csoportok társadalmi modellje felé való csúszás a vezetés újfajta gyakorlataiba torkollott.

 

                No de lássuk, hogyan bontja ki mindezt a szerző. Cohen a Vezér cselekvésének négy konstitutív eleme köré szervezi a fejezeteket: terv, jelenlét/távollét, szóbeli és írásbeli parancsolás. Az autoritás eszközei közül a tervnek folyamatosan növekszik a jelentősége a 20. század első felében: mint a vezér hatalmának diszkurzív és garfikus támasza, a jövendőbeli cselekedeteket temporális tengelyre felfűzve jeleníti meg. Terv és cselekvés viszonyához Cohen Ernest Mattern, mérnök és vállalatvezető, tevékenységét elemezve jut el. Mattern 1928-ban, amikor visszatér a Peugeot-hoz (éppen a nagy rivális Citroën-től), gyakorlatilag azonnal előáll egy ötéves tervvel. Tudnivaló, hogy a Peugeot messze lemaradt a Citroën-től és a Renault-tól a húszas években. 1928 az a pillanat, amikor a Peugeot áttér a tömegtermelésre – egyszerűsített modellpaletta, komplett gyáregység felépítése Sochaux-ban, ezekkel az intézkedésekkel akarják visszaszerezni pozíciójukat. Ennek végrehajtására dolgozta ki Mattern a „tervet”, amely kvázi egy fordista hiszekegy: nem a piaccal kell foglalkozni, hanem a jó termékkel, amely megcsinálja a maga piacát – egy meghatározott típusból kell jót és gazdaságosan termelni. A terv végrahajtása igazi főnöki akció, amennyiben egységes csapatot hoz létre, bevonja a különböző gyártási vezetőket az új modell kialakításába, ami azonnal lehetővé teszi, hogy kalkuláljanak a tömeggyártás kívánalmaival, előre meg tudják állapítani a bekerülési költséget, ami a nyereséges gyártás feltétele. A felsővezetésben kimunkálódik az elköteleződés – és ebben mindennek szerepe van, a közös elbeszélésnek (a vállalati storytelling irodalma egyébiránt hatalmas), a diagrammoknak (sokfelé ki is függesztik őket), az új gyár reprezentációjának. A terv mindvégig jelzőkaróként szolgál e sokféle cselekvéshez: intézményesül, mindent hozzá mérnek, referenciaként szolgál, az ítéletek talpköve. Közösséget alkot, és prevíziós képessége széleskörű bizalmat teremt.

                  Hogyan képzeljük el tehát a terv helyét a cselekvésben? A 20. században sokáig tartotta magát a cselekvés lineáris képzete, amely „terv – végrehajtás – ellenőrzés” szekvenciában gondolkodott (Fayolnál is). A cselekvés az előrelátáson alapul, ennek a vállalati tervek és a szovjet ötéves tervek a leginkább kidolgozott változatai (de a 30-as években a genfi Bureau international du travail szintén ötéves terveket készített). A modernitásnak jobban kidolgozott megnyilvánulása nemigen képzelhető el, mint a cselekedet terven keresztüli formába öntése. Webernél ez a világ varázstalanításának (ami maga volna a modernitás) a forrása: minden dolgot uralni tudunk az előrelátással, és a vezér személyisége foglalja el a misztikus hatalmak megüresedett helyét. Noha ma már egészen máshogyan gondoljuk el a cselekvést, és a poszt-funkcionalista és poszt-strukturalista társadalomtudományokban a terv mint koordinációs mód van jelen, Cohen mégis úgy véli, négy aspektust szemügyre kell vennünk ahhoz, hogy a tervről gondolkodhassunk a cselekvésen belül. Elsőként: a terv, mint az autoritás támogatója, szupportja veendő figyelembe. Másodjára nem szabad megfeledkezni arról, hogy a terv már maga a cselekvés része, a tervkészítést meg kell tanulni. A terv továbbá, akár átalakítva is, mindig jelzőpontként szolgál a cselekvésben. És végül: a terv a végső jusztifikáció - noha állandóan felülvizsgálatara szorul, a terv mégis szinte törvényerejű a Szovjetúnióban, de a vállalati terv is fontos pontja az értékelésnek, valójában a legfontosabb.

 

                A kérdés az, hogyan használják a tervet a szituáción belül? Mattern 1928-as terve a legkomplettebb és szisztematikusabb, amivel találkozhatunk. Használatának módjából arra kell következtetnünk, állítja Cohen, hogy a vezérek gyakorlati cselekvései nem érthetőek meg a vezér-szakirodalomból (ez volt ugye az első rész) és a sajtóból. Biztosan vannak kölcsönzött, átvett elemek, de maga a cselekvés lokális. Szervezési és vezetési gyakorlat, amely saját követelményeinek függvényében fejlődik, amely a rendelkezésre álló emberi, formális és anyagi összetevőkből alakul. A tervet mint szinguláris szituált gyakorlatot kell elgondolni, amelynek saját szabályszerűsége van. Ilyenformán Mattern tervezési gyakorlata önmaga kontextusát adja, mondja Cohen. (Elgondolkodtató, hogy ilyen önmagára irányuló referencialitást felételezhetünk-e kevésbé perfomatív szövegobjektumok értelmezésében is. Mivel egy cselekedet adekvát kontextusának a meghatározása maga a történeti munka, a meglátásnak távolabbi következményei is vannak.)

 

                  A vezér tudása, vezéri viselkedése a tervre irányuló cselekvésben válik nyilvánvalóvá. A Peugeot-nál be kell indítani az átstrukturálást, cél a napi 250 autó előállítása, hogy a cég valóban a Citroën és a Renault vetélytársa, a sochaux-i gyárkomplexum pedig európa legkompaktabb autógyára legyen. Valójában nem lényeges, hogy módosították-e a tervet (egyébként csak nagyon kicsit), hanem az a fontos, hogy végig vezető helye volt a cselekvésben: képes összefogni az összes szereplőt és közös célt biztosítnai nekik. A cselekvés klasszikus megfogalmazása (Ignace Meyerson, 1948) pontosan ez – a cél már a cselekvés eredete is egyben, és ennek elérésehez a szituáció és a közvetlen valóság akadályként bukkannak fel (kicsit úgy, ahogy a valóság irracionálisnak tűnik fel az ideáltípushoz képest). A terv valóban nem jelent automatikus működést: Mattern minden idejét arra fordítja, hogy helyesbítse a „deviáns” cselekedeteket, hiszen a valóság szinte teljes egészében ezekből áll össze. Különböző jellegű tevékenységeket kell koordinálni folyamatosan, hogy a terv formázhassa a valóságot.

                     A terv – túl a gyárépületek, a munkáslakások és a területrendezés elemein – igazából egy termék és a hozzá kapcsolódó termelési munkarendszer koncepciója. A termék a 201-es Peugeot. Nincs benne nagy technikai újdonság, ellenben kifejezetten technikai-termelési koncept, értsük ez alatt, hogy a gyártási folyamat egésze, és végső soron Mattern terve, arra irányul, hogy optimalizálják a konstans minőséget a bekerülési költségek szigorú leszorításával. Ehhez a klasszikus taylori üzemszervezésen keresztül vezet az út, ahol Mattern-nek állandóan szakmunkás, termelékenységi, időfaktorbeli problémákkal kell küzdenie. Cohen előrelátás és anticipálás közötti különbségről beszél: ez utóbbi a felmerülő ellenállásokat is számításba veszi. A tervezés e kétféle modalitása adja meg a vezér cselekvését, és különbözteti meg egy gazdasági vagy mérnöki tervtől (ehhez két szöveget vet össze: Mattern első látogatásán készült jegyzetek szemben a végleges Projet-val). Vezérnek lenni – ez a helyi viszonyok mély ismeretét, nagyon lokális tudást követel meg. Minden erőnkkel azon kell lenni, hogy az előreláthatatlan ne létezzen, hangoztatta Mattern. A totális racionlatás képe ez (amellyel szemben határozta meg az ötvenes évek végétől Herbert Simon a korlátozott racionalitást). Ahogy a tervből lassan valóság lesz, megvalósul a fizikai térben, nagyon masszív vezetési technikának bizonyul. Mattern maga a teremtés fogalmával gondol saját munkájára: eleve komplexként gondolja el magát, a jövő rezonábilis és materializálódott uralására irányuló összefogás. A terv teljes egészében a parancsolás történetéhez tartozik – ha a struktúrát keressük, nem találunk mást, csak gyakorlatokat, amelyek emberi és anyagi elemekből állnak össze – a főnök tekintete alakítja ezeket diszpozitívvá. Mindezt a terv fogja egybe, amennyiben „beigazolódik”, miközben átformálja az ipari teret. Mattern tekintélye/hatalma is belőle táplálkozik.

 

                  Ezt hozza tehát a pragmatikus történelem: felszínre emeli heterogén és komplex egységek működési logikáját. A terv maga kollektív konstrukció tárgyává lesz, azoknak a különböző elrendeződéseknek köszönhetően, amelyek együtt alkotják a szervezési, vezetési vagy termelési gyakorlatot. Képtelenség egyetlen cselekvési stratégiára redukálni (a nagy főnökére), de nem is csak a benne részt vevő embereké. Egyszerre kell megérteni az intézmények, a technikai felszerelések és a versengő intencionalitások sokféleségének a gyakorlatban betöltött szerepét.

 

                A vezetés mint lokális tudás már átvezet a következő fejezet kérdéséhez: lehet-e távolról irányítani? Ahogy a távolság felváltja a jelenlétet (a technikai civilizáció burjánzásával), a hadseregben és a managementben is óhatatlanul szembe kell ezzel nézni. Igen problematikus, hiszen a nagy vezető per definitionem „jelen van”. Az egész korszak arra a gondolatra épül, hogy egy bizonyos nagyság felett a vállalat/hadsereg/stb. irányítása nem lehetséges személyesen, azt a rendszernek kell helyettesítenie, a managementen keresztül. A két háború között a vezetők közül mégis sokan, így Mattern is, gondolják úgy, a személy többet jelent. A fejezet arra épül, hogy a rendszer és a személy között dúló állandó harcot Mattern gyakorlatával illusztrálja.

                  Landauer, belga textiliparos, képviseli vehemensen az egyik oldalt: napi jelentések, fényképek, másolópapír, abszolút kétirányú kommunikáció, és a 20. század eleji vállalatirányítás nagy újsága, a grafikus ábrázolások – ezekkel tartja állandó kontroll és nyomás alatt a részlegvezetőket, aligazgatókat, amihez persze magas standardizálásra van szükség, a teljesítmények összehasonlítása csak így nyerhet értelmet. Éppen mivel a 20 századra annyira rányomja bélyegét a távolság kezelésének technikai megoldása, a tényleges jelenlétről nem is beszélnek a legfontosabb vállalatirányítás-történeti könyvekben, mintha már nem is létezne. Ez jelenti a chandleri management-történet határait: nem veszi tekintetbe a vezetők cselekvését mint sajátos aktivitást.

              A másik oldalon viszont Mattern abszolút megköveteli a személyes jelenlétet. Hátrahagyott leváltári anyaga a vezető rendkívül gyakorlati cselekedeteiről tanúskodik, és a vezér közvetlen cselekvésének elméletét is magában hordozza. A cselekvő tekintély testi jelenlétet, nyomatékot, elköteleződést követel meg: ennek formái igen változatosak, Mattern emberekkel, tárgyakkal és terekkel konfrontálódik. Mindezekkel valósul meg a vezetés, ami nem merül ki parancsok osztogatásában. Teljes egészében minden megnyilvánulásában, napi rutinjában visszaköszön ez a követelmény. Jelen kell lenni, helyben figyelni minden anomáliát, megvizsgálni a dolgokat. A cselekvés zónája ilyeténképp egybe esik hatászónájával - számára az autoritás a problémamegoldás folyamatos gyakorlata. A „vezér egy napja” nyújt ebbe mély betekintést (persze ehhez kell Cohen éles szeme is): a Peugeot felsővezetésével való menetrendszerű összeütközése során Mattern igen részletesen beszámol egy napjáról, mintegy vezetési stílusát igazolandó. A nap egyetlen hatalmas erőfeszítés emberek és dolgok összeegyeztetésére: naponta kétszer teljesen körbejárja az üzemet, mindent látni akar, összekapcsolni a dolgokat, egyben tekintetét a tervre is függeszteni, társadalmi konfrontációkat vállalni. Mindez két párhuzamos, mégis ellentmondásos dologra világít rá: bármennyire is jelentős és tekintélyes, kompetens, és rengeteg ügyet intéz el a csatamezőn, egyetlen ember képtelen minden területre hatással lenni, a folyamatok túlságosan szélesek és komplexek ehhez. Annak ellenére tehát, hogy a egész napja a főnök helyi pertinens beavatkozásának az alátámasztása, mégis egy decentralizáció-elmélet húzódik meg Mattern 41-es írásában (ez viszont soha nem jelenik meg a Peugeot-üzem szervezeti felépítésében).

                Több jel is arra mutat, hogy Mattern a német hadsereg mintájára gondolta el a decentralizálást, és ez alkalmat ad Cohennek, hogy újra máshol mélyítse el és egyben fonja szorosabbra a vezetés 20. századi gyakorlatának elemzését: így kitér a német hadsereg decentralizációjára (Moltke, 1850-es évektől), amely éles ellentétben áll például a brit hadsereg roppant hierarchikus felépítésével, amivel a Somme-nál elszenvedett brit vereség okolható. Ennek a leglátványosabb eleme a tűzvonalban tanúsított tiszti magatartás: a britek nem vezethetik a csapatokat, mert kapcsolatban kell maradniuk a központi hadseregirányítással, ezzel szemben a német tisztek túzvonalban hozott döntési sokkal hatékonyabbnak bizonyulnak. Nem csoda, hogy a francia és brit katonai reflexióban éppen a személyes kontakt elvesztését jelölik meg problémaként – és ez az amit Mattern meg akart őrizni. Decentralizáció koordinációval: a beosztott főnökeit igen rövid pórázon tartotta, valójában nekik parancsolt. Igyekszik szabadulni a bürokráciától, a főnököket mindig a műhelybe küldi, hogy legyenek helyben. Minden technikai újdonságot ki kell használni,vélte Mattern, de ezek nem a jelenlétet váltják ki.

 

               Arra a belátásra juthatunk, hogy a bürokrácia, hiába tartotta úgy Weber, nem hagyta teljesen el a személyt. Weber állásfoglalása a történet része inkább, semmint annak leírása: a távolság és a vezénylés viszonya a személyiség történetéhez vezet tehát, és éppígy a bürokrácia történetéhez, illetve a társadalomtudományok szerepéhez a személytelen bürokrácia képének megalkotásában (érdemes megfigyelni, hogy azóta nosztalgikus beszéd tárgya a „főnök”, amióta nincs, vagyis felváltotta a szervezet, addig nem is érzékelték problémaként). Ennek fényében lehetséges, kockáztatja meg Cohen, hogy mostani érdeklődésünk is egy nagyobb trend része, ami a 20. század második felének tapasztalatiból lehet magyarázható (gondoljunk csak a holokauszt és a személytelen bürokrácia kapcsolatára). A vezérről szóló nagy könyvek, Fayol vagy Barnard, semmit sem mondanak a vezér gyakorlatáról, konkludál Cohen, sem a jelenlétről, sem a helyekről, ahol mindez megtörténik. Weber annyit mond, hogy a bürokrata, milyen meglepő, az irodában dolgozik, szó sincs nála terepről, kontaktusról, az irányítás rutinjáról. Mattern esete azt bizonyítja, hogy ennek azért egész más volt a valósága: az ennek nyomán kibontható pragmatikus történelem a gyakorlatok materialitásával szembesít bennünket.

 

 

Vezetők egymás közt

 

                      Egy igen ritka és gazdag forrás teszi lehetővé, hogy nyomon kövessük, hogyan is munkálódik ki a vezetés: a Pétervár melletti Putyilov gyár igazgatósági ülésein készült (később legépelt) gyorsírásos jegyzőkönyv, 1929 és nnn31 közötti időszakból. Kevéssé ismert és kutatott területre láthatunk rá: milyen is volt a 30-as évek ipari management-je a SZU-ban? Ám az anyag másért is párját ritkítja: középvezetők vitatkoznak arról, hogy hogyan kell engedelmeskedni és hogyan kell irányítani. A viták egybeesnek az első sztálini tisztogatásokkal (1930 nyarán a vitázók egy részét el is viszik), ennek ellenére meglepően szabadok, amint ezt hangsúlyozza is Cohen, tónusuk azonban az év során igen megváltozik.

 

                        Több dologra is lehetőség nyílik a sztenogrammák olvasásával. Tanulmányozható, hogy miért sikeres egy parancs: vagyis milyen ennek a fogadása (Barnard és Simon óta ez alap), másrészt az, hogyan jönnek létre informális hatalmak a középvezetők szintjén éppen az utasítások értelmezése és megvalósítása során. Ha pedig arra összpontosítunk, hogy a parancsok miként formálódnak cselekedetté, akkor az is világossé válik, hogy az értelmezés egyben az ellenállás helye is (amire még a SzU-ban, a terror legsötétebb pillanataiban is van jócskán példa – emlékezetes, hogy a 32-es törvény, amely brutálisan bűntet minden köztulajdon elleni vétket a rekvirálások és az ukrajnai éhínség idején, komoly helyi ellenállással találta szemben magát).

 

                   A gyár a 30-as évektől a traktor-sorozatgyártás helye, egyébként is mitikus forradalmi hagyományokkal, ahol Kirov személyesen irányít a 20-as évek végén. Kiemelten fontos üzem, mert 29-ben indul az első 5 éves terv, ráadásul a kollektivizálás hihetetlenül felértékeli a traktorokat, ezzel bizonyítandó a kollektív földművelés elsőbbségét. Iszonyatos nyomás van rajtuk, elképesztően meg kell emelni a darabszámot: a pártvezetés 12000 traktort akar tőlük, holott korábban kétezret sem gyártottak évente. Az ellenállás a traktor-részleg igazgatójával technikai alapra helyezkedik, szemben például Kirov „kommunista” érvelésével. Januárban még termelési értekezleten utasítják el, tavaszra azonban el kell fogadniuk, akkora a nyomás.

                    Hogyan kell helyileg meghatározni egy parancsot? Cohen arra koncentrál, hogy miként formálódik a vezetők egymáshoz való viszonya az „egyszemélyes vezetés” kialakításának idején. Maga a vita az autoritás kialakulásának helye, ilyeténképp a jogkörök, felelősségek, a hierarchia kialakítása plurilokális. Ahogy az egyik hatalom árnyékot vet a másikra, tanúi lehetünk a személy mint főnök és a főnök mint személy konstituálódásának. A közvetlen vezetők és funkcionáriusok, és a mögéjük soroló szakszervezeti vezetők harca nagyon komoly következményekkel volt a szovjet ipar taylorizálására, illetve annak elmaradására. A párt helyi képviselői nem mutatkoznak késznek pozícióik feladására, hiába az utasítás – a részlegvezetők szóvá is teszik, hogy nem irányíthatnak úgy, ahogy szeretnének, mert mindenütt a párt embereinek káderpolitikájába ütköznek (a példa kedvéért: ha a részlegvezető át akar helyezni egy munkást az egyik présgéptől a másikhoz, rögvest hatásköri problémák jelentkeznek). Sokszor napi szinten bénítja az ügyek kezelését, ahogy ez az áprilisi vitákból is kiderül. A közvetlen operatív vezetők és a funkcionáriusok közötti vita a munka normalizálása körül összpontosult. Hogy a megemelt darabszámot tarthassák, és útját állják a munkaerő folyamatos elvándorlásának, a közvetlen vezetők a fizetések emelését javasolták, holott a terv szerint bérstop van érvényben – a frontok összekuszálódnak. A sztenogrammokból világos, hogy mindenki tisztában van a tétekkel. A viták tovább folytatódnak, de pengeélen: senki sem teheti meg, hogy a pártot nyíltan kritizálja. Végül Grocsev, az egész gyár igazgatója a közvetlen vezetők mellett foglal állás a funkcionáriusokkal szemben. A viták kimenetele a szovjet üzemekben hasonlóan alakult, mindez oda vezetett, hogy a norma-meghatározás átkerült a műhelyvezetők kezébe. Nekik viszont sokkal fontosabb a munkaerő stabilizálása, mint a termelékenység, ezért akad meg a taylorizációs folyamat. A vezetők viselkedésében van valami gouvernementális, ami távol áll a diszciplinától – maradásra bírni a munkásokat A munka területén tehát inkább az irányítást keresik, semmint a parancsolást – a politika területén és a fogyasztásban úgyis a teljes elnyomás uralkodik. Tehát egy gouvernementális és egy diszciplináris filozófia ütközik össze a két gyűlésen.

 

                 1930 nyarára megvátozik a helyzet: a „burzsoá szakértők” elleni hadjárat miatt letartóztatnak több vezető mérnököt. Az augusztusi gyűléseken már nem különböző vezetők közötti párbeszéd zajlik, az erők helyi összecsapása, mint tavasszal, hanem nyílt vádaskodás veszi át a helyét – kritika és önkritika, amiből az ipari vezetők meggyengülve kerülnek ki. Gracsevet Moszkvába rendelik a Politbüróhoz, ebből is látszik a tét, meg az is, hogy a legeslegfelső vezetés (és Sztálin személyesen főleg) mint egy távoli, de nagyon figyelmes vállalati tanács, felügyel. Az augusztus 30-i ülés már a vita megváltozott kereteit mutatja: a Munkás-Paraszt Felügyelet képviselőinek vezetésével koncentrált támadás indul a normázásért felelős mérnök ellen, a normákkal kapcsolatos technikai problémák és vezetési technikája miatt egyaránt. A gyűlések a problémamegoldás helyéből a kollektív vádaskodás színházáva alakultak.

 

                 Októberben, amikor kiderül, hogy nem tudják tartani a számokat, a teljes átszervezés mellett döntenek. Decentralizáció a jobb irányításért: az új vezető, Ots, Kirov haverja, a sztálini centralizáció kellős közepén tudja megcsinálni a nyugati manager-jellegű átalakítást. Első lépés a profiltisztítás. A termelési kör pontos meghatározását sürgeti, hogy ne zaklassák semmi egyébbel őket (amint szokásban volt korábban). Ez azt jelenti, saját felettes szervét is meg akarja újítani, vagyis elfogadható és teljesíthető parancsokat akar kapni. Másrészt manageri szemlélettel szervezi át teljesen az üzemet, részlegeket állít fel, világos felelősségi körökkel, stb. A normázás kikerül a munkafelügyleti tanács kezéből, amivel itt gyakorlatilag a funkcionális rendszer lebontása kezdődött meg, amely egyébként 1934-ben általában megbukik a SZU-ban.

 

                   Noha a szovjet időkben azt várták a közbeszédtől, hogy kimunkálja a meggyőződést, miszerint semmi más nem lehetséges, csak ami elő van írva, a Putyilov gyári gyűléseken mégis történik valami: az eredmény nem pont az, amit a központban elterveztek. Igaz ez annak ellenére, hogy a beszéd feltételei nagyon átalakultak: a szereplők eleinte a maguk nevében beszélnek, valamilyen ügy mellett érvelnek, később már csak a megvádolt emel szót saját magáért. Eltérő szemléletük ellenére a vállalatirányításban Grocsev sem volt kevésbé eltökélt, mint Ots, de nem tett erőfeszítéseket arra, hogy átalakítsa tevékenysége értékelésének szempontjait. Abba az irdatlan káoszba, amely a szovjet ipar volt a 30-as évek elején, ezekkel az Ots-nál megfigyelt eszközökkel vittek manageri szemléletet az ipari vezetők, mindezt olyan feltételek között, ahol a sűrgősség, a rendelkezésre álló források eltitkolása, a félmegoldások, a feladatok megvitatása és újrszervezése, a bizonytalanság jelentették a normalitást. Meg kellett tanulni engedetlennek lenni, hogy aztán jobban lehessen engedelmeskedni.

 

(Noha Sztálin vezetési gyakorlata számos tanulsággal szolgál, ennek kifejtését nem fogom részletesen követni.)

 

 

 

ÖSSZEGEZVE

 

Ez a könyv annak a története, ahogy a 20. század megteremti a vezér, a tekintély és a leadership kérdését, annak a története, ahogy a szereplők (ideérteve a társadalomtudományi kuatatókat is) saját maguk ehhez hozzájárulnak és ahogy sajátos, egyszerre diszkurzív és tényleges gyakorlatok bomlanak ki ebből. Merthogy e század egyik nagy ténye a vezetés szekularizálódása. Egy funkció generalizálódik a szemünk láttára, szétoszlik a társadalmi élet minden szintjén és valójában mindenki számára hozzáférhetővé válik. Ráadásul a társadalomtudományok szervezik ezt a szétszóródást. A vezetés változó térben keletkezik, fölülről nyomják és alulról kívánják. A modernitás társadalmi komplexitása és egy antropológiainak tartott szükséglet alakítja folymatosan a szervező és a karizamatikus vezető alakját. De Cohen pragmatikus története nem áll meg a diskurzus azonosításánál, hiszen „a vezetői praxis, akár anyagi, akár diszkurzív vagy térbeli, minden tekintetben túllép azon a másik gyakorlaton, ami a főnökről szóló diskurzus volt maga. A vezérek cselekvés közben dolgozzák ki, hogy milyennek is kell lenniük, mint vezéreknek, amihez persze felhasználják a tekintélyről és az irányításról szóló, legkülönfélébbb formákban burjánzó irodalmat (…) A vezetők gyakorlati ténykedésének egy része éppen abban áll, hogy megfeleljenek annak az értékelési keretnek, amelyet maguk választottak, határoztak meg és képzeltek el.” Cohen persze azért írt ilyen feszültségekkel teli, elképesztően innovatív könyvet, mert evidensen úgy véli, nem kell választani a kétféle történet között, hiszen egymást átható, párhuzamos jelenlétük az egész korszakot mélyen meghatározza.

Igazi mestermunka. Négy igen mély kalapemelés.

 

 

 

 

 

 

 

Szólj hozzá!

A bejegyzés trackback címe:

http://idogep.blog.hu/api/trackback/id/tr778012499

Kommentek:

A hozzászólások a vonatkozó jogszabályok  értelmében felhasználói tartalomnak minősülnek, értük a szolgáltatás technikai  üzemeltetője semmilyen felelősséget nem vállal, azokat nem ellenőrzi. Kifogás esetén forduljon a blog szerkesztőjéhez. Részletek a  Felhasználási feltételekben.

Nincsenek hozzászólások.